BALANCED SCORECARD (Cruscotto Di Controllo)
E’ un sistema di controllo di gestione strategico che supera i limiti di quelli tradizionali basati sui soli aspetti economico finanziari
Il controllo di gestione è il processo mediante il quale l’imprenditore si assicura che la gestione dell’azienda si svolga in modo da raggiungere gli obiettivi prefissati. L’imprenditore sa perfettamente che non può fare a meno di un sistema che gli permetta di controllare l’andamento della sua attività. Il problema è che non sempre i sistemi di controllo si presentano efficaci. Infatti, gli strumenti tradizionali analizzano i risultati ottenuti, a livello aziendale, come ad esempio i bilanci o a livello più analitico come singoli prodotti, settori aree di mercato. I report generati attraverso tali strumenti hanno fondamentalmente due limiti: vertono su risultati già verificatisi e analizzano esclusivamente aspetti economico finanziari.
Nessuno mette in dubbio la loro validità, ma volendo fare un paragone che renda l’idea è come se una compagnia area basasse la sicurezza dei voli e la capacità di efficace ed efficiente raggiungimento delle mete solo sulla base dei soli dati della scatola nera. La scatola nera fornisce certamente utili informazioni per spiegare la deviazione della rotta o addirittura il disastro aereo ed è utilissima per evitare di commettere di nuovo i medesimi errori nei voli successivi. Ma potrebbe mai il pilota rinunciare alla strumentazione di bordo? E’ attraverso questo complesso di strumenti che il pilota acquisisce, mentre guida, le informazioni che gli permettono di intervenire tempestivamente e scegliere le strategie migliori per rimettere in quota o in rotta il velivolo.
La domanda che sorge spontanea è se esiste anche per l’imprenditore la possibilità di avere un sistema di controllo, un cruscotto idealmente simile a quello dell’aereo, in grado di accendere, metaforicamente, la fatidica lucina rossa per segnalare che qualcosa non sta andando bene? Forse è la stessa domanda che si posero sul finire degli anni ‘90 due studiosi di management, Robert Kaplan e David Norton, quando "inventarono" la "Balanced Scorecard", che potremmo liberamente tradurre come la scheda dei punteggi ponderati: un sistema di controllo che soprattutto negli Stati Uniti ha rivoluzionato e migliorato sensibilmente il processo management di numerose aziende. Ma cos’è la "balanced scorecard" e, soprattutto, a quale tipo di impresa è rivolta? E’ uno strumento che si adatta facilmente alle esigenze, alle dimensioni e anche alle risorse umane e tecnologiche dell’impresa, modellandosi a queste ultime. Vero è che all’aumentare delle dimensioni dell’impresa lo strumento diventa sempre più complesso, ma l’adeguamento può avvenire gradualmente secondo le progressive esigenze informative che emergono.
L’importante è l’individuazione degli aspetti che fanno la differenza tra un’azienda e un’altra (variabili chiave) degni di attento monitoraggio e queste non sono in genere molte. Uno dei meriti del "cruscotto di controllo" è quello di permettere di valutare tempestivamente se l’impresa sta seguendo le strategie ritenute più opportune per il raggiungimento del successo aziendale. Lo fa quantificando le performance chiave, ovvero misurando i risultati di quei processi e comportamenti, che "servono per" applicare quelle strategie assunte per raggiungere obiettivi, il più possibile vicini a quelli ideali. Il punto di partenza per costruire un cruscotto di controllo è infatti la pianificazione strategica.
Con la pianificazione l’impresa individua "cosa deve fare per" raggiungere gli obiettivi prefissati. Su questo piano niente di nuovo rispetto agli innumerevoli contributi in materia. Il secondo passo è individuare le strategie migliori per raggiungere questi obiettivi, ovvero come sintetizzato: "cosa fare per". La balanced scorecard analizza queste strategie dal lato di 4 prospettive diverse, ovvero quattro punti di osservazione nei quali individuare "cosa fare per" il successo. Ognuna di queste aree avrà un peso, che traduce la maggiore o minore rilevanza della stessa, nel conseguimento degli obiettivi aziendale. Da qui nasce il concetto di "balanced", ovvero bilanciamento, ponderazione. Cioè viene ponderata l’importanza di ogni strategia e di ogni relativo risultato parziale per il conseguimento degli obiettivi aziendali. Le aree di riferimento sono:
1. La prospettiva finanziaria, ovvero quali risultati finanziari l’impresa dovrà conseguire per avere successo dal punto di vista economico finanziario. Andranno quindi individuati quali risultati dovrà conseguire per apparire positivamente agli azionisti, ai finanziatori e all’imprenditore stesso. Andranno pertanto monitorate le performance di redditività, cash flow, fatturato e simili.
2. La prospettiva del cliente. Andranno individuate, monitorate ed espresse, attraverso variabili misurabili quantitativamente, le migliori strategie per migliorare il rapporto con il cliente (il "come ci vede il cliente"). Quindi l’attenzione si sposterà sui fattori chiave di marketing e comunicazione che definiscono la strategia da questo punto di vista.
3. Prospettiva interna: qui l’attenzione si sposta sui processi aziendali nei quali l’impresa deve migliorare ed eccellere (acquisti, logistica, produzione, vendita, servizi post vendita). Anche in questo caso andranno definite e monitorate le variabili in grado di misurare la bontà dei processi "chiave" interni.
4. La prospettiva di innovazione e apprendimento. Qui il punto di osservazione è la capacità di mantenere e accrescere le capacità di apprendimento e innovazione. Le variabili chiave da monitorare sono quelle in grado di esprimere l'apprendimento, lo sviluppo organizzativo, la crescita delle competenze ed esperienze aziendali, l’innovazione.
Quindi l’impresa dovrà selezionare i processi chiave da migliorare non trascurando di preoccuparsi anche del futuro. All’interno dei processi chiave, per ogni area strategica di riferimento, dovrà scegliere in maniera opportuna gli indicatori, quantificabili e misurabili, di performance (cosiddetti key performance), da tenere sotto controllo e a cui collegare alert, in caso di prestazioni non performanti. Un sistema di controllo di gestione più completo rispetto a quelli tradizionali, che si occupano del solo aspetto economico finanziario. Inoltre, misurare solo i risultati (ex-post) economico finanziari, senza individuare ed intervenire tempestivamente (ex-ante) sui processi aziendali che li generano, difficilmente potranno condurre ad un successo duraturo dell’impresa.
Il processo più delicato consiste nella definizione degli "indicatori di performance" attraverso i quali l’imprenditore, dal proprio cruscotto di controllo, potrà con adeguata tempestività verificare l’eventuale mancato raggiungimento dell’obiettivo e saprà dove intervenire. In un sistema di controllo tradizionale, magari il problema non sarebbe venuto fuori immediatamente e magari, addirittura troppo tardi.
Una volta che all’interno delle 4 aree strategiche saranno stati individuati gli indicatori di performance, definiti gli obiettivi di performance, attribuite le responsabilità a livello organizzativo e definito il peso relativo di ogni obiettivo, l’imprenditore disporrà di un strumento formidabile. E se avrà organizzato la propria azienda delegando responsabilità e obiettivi precisi, saprà immediatamente a quale livello organizzativo rivolgersi per la soluzione degli stessi.
E’ chiaro che inserire un sistema di balanced scorecard può trovare inizialmente degli attriti, in quanto comporta, sia per l’imprenditore che per i suoi collaboratori un salto culturale e può difettare di qualche approssimazione iniziale. Ma nel corso del tempo lo strumento potrà essere affinato e i collaboratori saranno maggiormente consapevoli di cosa realmente conta nell’azienda e delle prestazioni che ci si aspetta da loro. Ciò con notevoli vantaggi dal lato della motivazione, magari da sostenere attraverso opportuni meccanismi incentivanti legati alle performance attese, piuttosto che a risultati più generali, ma di cui nessuno si ritiene direttamente protagonista e responsabile del conseguimento.
In conclusione i sistemi di controllo, se ben articolati, permettono di legare le strategie aziendali alle performance aziendali, con un notevole progresso sulla consapevolezza del management sullo stato di salute corrente dell’azienda e sugli interventi da effettuare per il suo miglioramento, nonché sul coinvolgimento di tutti i collaboratori aziendali verso il successo.
Nessuno mette in dubbio la loro validità, ma volendo fare un paragone che renda l’idea è come se una compagnia area basasse la sicurezza dei voli e la capacità di efficace ed efficiente raggiungimento delle mete solo sulla base dei soli dati della scatola nera. La scatola nera fornisce certamente utili informazioni per spiegare la deviazione della rotta o addirittura il disastro aereo ed è utilissima per evitare di commettere di nuovo i medesimi errori nei voli successivi. Ma potrebbe mai il pilota rinunciare alla strumentazione di bordo? E’ attraverso questo complesso di strumenti che il pilota acquisisce, mentre guida, le informazioni che gli permettono di intervenire tempestivamente e scegliere le strategie migliori per rimettere in quota o in rotta il velivolo.
La domanda che sorge spontanea è se esiste anche per l’imprenditore la possibilità di avere un sistema di controllo, un cruscotto idealmente simile a quello dell’aereo, in grado di accendere, metaforicamente, la fatidica lucina rossa per segnalare che qualcosa non sta andando bene? Forse è la stessa domanda che si posero sul finire degli anni ‘90 due studiosi di management, Robert Kaplan e David Norton, quando "inventarono" la "Balanced Scorecard", che potremmo liberamente tradurre come la scheda dei punteggi ponderati: un sistema di controllo che soprattutto negli Stati Uniti ha rivoluzionato e migliorato sensibilmente il processo management di numerose aziende. Ma cos’è la "balanced scorecard" e, soprattutto, a quale tipo di impresa è rivolta? E’ uno strumento che si adatta facilmente alle esigenze, alle dimensioni e anche alle risorse umane e tecnologiche dell’impresa, modellandosi a queste ultime. Vero è che all’aumentare delle dimensioni dell’impresa lo strumento diventa sempre più complesso, ma l’adeguamento può avvenire gradualmente secondo le progressive esigenze informative che emergono.
L’importante è l’individuazione degli aspetti che fanno la differenza tra un’azienda e un’altra (variabili chiave) degni di attento monitoraggio e queste non sono in genere molte. Uno dei meriti del "cruscotto di controllo" è quello di permettere di valutare tempestivamente se l’impresa sta seguendo le strategie ritenute più opportune per il raggiungimento del successo aziendale. Lo fa quantificando le performance chiave, ovvero misurando i risultati di quei processi e comportamenti, che "servono per" applicare quelle strategie assunte per raggiungere obiettivi, il più possibile vicini a quelli ideali. Il punto di partenza per costruire un cruscotto di controllo è infatti la pianificazione strategica.
Con la pianificazione l’impresa individua "cosa deve fare per" raggiungere gli obiettivi prefissati. Su questo piano niente di nuovo rispetto agli innumerevoli contributi in materia. Il secondo passo è individuare le strategie migliori per raggiungere questi obiettivi, ovvero come sintetizzato: "cosa fare per". La balanced scorecard analizza queste strategie dal lato di 4 prospettive diverse, ovvero quattro punti di osservazione nei quali individuare "cosa fare per" il successo. Ognuna di queste aree avrà un peso, che traduce la maggiore o minore rilevanza della stessa, nel conseguimento degli obiettivi aziendale. Da qui nasce il concetto di "balanced", ovvero bilanciamento, ponderazione. Cioè viene ponderata l’importanza di ogni strategia e di ogni relativo risultato parziale per il conseguimento degli obiettivi aziendali. Le aree di riferimento sono:
1. La prospettiva finanziaria, ovvero quali risultati finanziari l’impresa dovrà conseguire per avere successo dal punto di vista economico finanziario. Andranno quindi individuati quali risultati dovrà conseguire per apparire positivamente agli azionisti, ai finanziatori e all’imprenditore stesso. Andranno pertanto monitorate le performance di redditività, cash flow, fatturato e simili.
2. La prospettiva del cliente. Andranno individuate, monitorate ed espresse, attraverso variabili misurabili quantitativamente, le migliori strategie per migliorare il rapporto con il cliente (il "come ci vede il cliente"). Quindi l’attenzione si sposterà sui fattori chiave di marketing e comunicazione che definiscono la strategia da questo punto di vista.
3. Prospettiva interna: qui l’attenzione si sposta sui processi aziendali nei quali l’impresa deve migliorare ed eccellere (acquisti, logistica, produzione, vendita, servizi post vendita). Anche in questo caso andranno definite e monitorate le variabili in grado di misurare la bontà dei processi "chiave" interni.
4. La prospettiva di innovazione e apprendimento. Qui il punto di osservazione è la capacità di mantenere e accrescere le capacità di apprendimento e innovazione. Le variabili chiave da monitorare sono quelle in grado di esprimere l'apprendimento, lo sviluppo organizzativo, la crescita delle competenze ed esperienze aziendali, l’innovazione.
Quindi l’impresa dovrà selezionare i processi chiave da migliorare non trascurando di preoccuparsi anche del futuro. All’interno dei processi chiave, per ogni area strategica di riferimento, dovrà scegliere in maniera opportuna gli indicatori, quantificabili e misurabili, di performance (cosiddetti key performance), da tenere sotto controllo e a cui collegare alert, in caso di prestazioni non performanti. Un sistema di controllo di gestione più completo rispetto a quelli tradizionali, che si occupano del solo aspetto economico finanziario. Inoltre, misurare solo i risultati (ex-post) economico finanziari, senza individuare ed intervenire tempestivamente (ex-ante) sui processi aziendali che li generano, difficilmente potranno condurre ad un successo duraturo dell’impresa.
Il processo più delicato consiste nella definizione degli "indicatori di performance" attraverso i quali l’imprenditore, dal proprio cruscotto di controllo, potrà con adeguata tempestività verificare l’eventuale mancato raggiungimento dell’obiettivo e saprà dove intervenire. In un sistema di controllo tradizionale, magari il problema non sarebbe venuto fuori immediatamente e magari, addirittura troppo tardi.
Una volta che all’interno delle 4 aree strategiche saranno stati individuati gli indicatori di performance, definiti gli obiettivi di performance, attribuite le responsabilità a livello organizzativo e definito il peso relativo di ogni obiettivo, l’imprenditore disporrà di un strumento formidabile. E se avrà organizzato la propria azienda delegando responsabilità e obiettivi precisi, saprà immediatamente a quale livello organizzativo rivolgersi per la soluzione degli stessi.
E’ chiaro che inserire un sistema di balanced scorecard può trovare inizialmente degli attriti, in quanto comporta, sia per l’imprenditore che per i suoi collaboratori un salto culturale e può difettare di qualche approssimazione iniziale. Ma nel corso del tempo lo strumento potrà essere affinato e i collaboratori saranno maggiormente consapevoli di cosa realmente conta nell’azienda e delle prestazioni che ci si aspetta da loro. Ciò con notevoli vantaggi dal lato della motivazione, magari da sostenere attraverso opportuni meccanismi incentivanti legati alle performance attese, piuttosto che a risultati più generali, ma di cui nessuno si ritiene direttamente protagonista e responsabile del conseguimento.
In conclusione i sistemi di controllo, se ben articolati, permettono di legare le strategie aziendali alle performance aziendali, con un notevole progresso sulla consapevolezza del management sullo stato di salute corrente dell’azienda e sugli interventi da effettuare per il suo miglioramento, nonché sul coinvolgimento di tutti i collaboratori aziendali verso il successo.
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